第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)

貴司的收獲

1. 為什么成立

1. 信用管理，整體資信
2. 利潤轉(zhuǎn)移，稅務(wù)籌劃
3. 資源共享，協(xié)同運作
4. 資金管理，有效周轉(zhuǎn)
5. 內(nèi)部交易，強化優(yōu)勢

1. 中國集團型管控的新課題

1. 去產(chǎn)能化下的管控
2. 極限成本下的管控
3. 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
4. 并購中的管控
5. 子公司上市后的管控
6. 借殼后的管控
7. 跨行業(yè)子公司管控
8. 異地子公司管控
9. 合資公司管控
10. 快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

1. 管控面臨的難題

• 發(fā)展戰(zhàn)略虛⑵投資管理弱⑶資產(chǎn)管理亂⑷治理運作淺
  • 總部管理虛⑹人力資源缺⑺財務(wù)運作雜⑻運營管理躁
  • 績效管理偏⑽審計監(jiān)督漏

1. 新形勢下的集團化運作

1. 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2. 不同規(guī)模集團的管控差異
3. 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
4. 民企為何格外需要管控
5. 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略

1. 集整型管控的構(gòu)建

1. 構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
2. 基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團管控模式
3. 管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
5. 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系
6. 強勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組

6、集團管控體系設(shè)計六步法：

1. 第一步：為什么管控（咬合集團戰(zhàn)略、集團價值最大化）
2. 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3. 第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
4. 第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計）
5. 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6. 第六步：管控體系如何運作（多個子體系復(fù)合+管控機制）

• 弄清集團管控體系與集團戰(zhàn)略之間的關(guān)系
• 弄清集團管控體系起作用的關(guān)鍵
• 集團管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計
• 橫跨100個國家，動輒數(shù)百個公司怎么管控
• 互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團管控有哪些應(yīng)用新策略
• 集團管控體系的體系化設(shè)計
• 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運作
• 集團管控體系的個性化應(yīng)用

• 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
• 結(jié)合當前危機背景，深度解析如何進行緊繃型集團化運作，如何對其進行管控，該管控體系如何設(shè)計、實施

• 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團發(fā)展平臺

第二天上午：強化財務(wù)資源立體配置體系——財務(wù)管控

貴司的收獲

1. 財務(wù)管控大體系：

1. 集團戰(zhàn)略決定集團管控，集團管控決定財務(wù)管控
2. 財務(wù)管控的本質(zhì)就是對集團四資的轉(zhuǎn)化管理體系—資源-資本-資金-資產(chǎn)
3. 財務(wù)管控的四個層次—核算境界，分析境界，集團財務(wù)資源統(tǒng)籌境界，集團戰(zhàn)略實現(xiàn)平臺境界
4. 財務(wù)管控常見的十大問題
5. 如何設(shè)計您公司的財務(wù)管控體系

1. 針對不同行業(yè)類別—專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)鏈化，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化，產(chǎn)融化，金控及資管化
2. 針對不同的運作模式
3. 針對不同的發(fā)展階段

6. 財務(wù)管控體系的推進與實施
7. 財務(wù)管控的績效評價

1. 財務(wù)管控核心模塊：

（1）財務(wù)戰(zhàn)略⑵三套財務(wù)管理體系—財務(wù)經(jīng)理財務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人財務(wù)，出資人財務(wù)體系⑶財務(wù)管控模式⑷財務(wù)組織與制度⑸財務(wù)決策與權(quán)力體系⑹財務(wù)預(yù)算體系⑺財務(wù)報告體系⑻融投資管理體系⑼資金管理體系⑽資產(chǎn)管理體系⑾財務(wù)核算體系⑿成本管理體系⒀財務(wù)信息體系⒁內(nèi)部交易核算體系⒂財務(wù)審計體系

1. 財務(wù)管控的若干要點研討：

1. 財務(wù)體系如何參與運營
2. 財務(wù)體系如何成為高能動性，多接口中心
3. 財務(wù)條線部門價值提升之道

• 了解集團財務(wù)管控與一般財務(wù)管理的重大差異及面臨的主要挑戰(zhàn)。
• 了解集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略性價值和樞紐作用。
• 深度探討集團財務(wù)管控構(gòu)建、預(yù)算、融資、投資和資金管理、內(nèi)部交易核算等難點問題的解決思路和案例。

第二天下午：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控

貴司的收獲

1. 人力資源管控大體系：

1. 人力資源管理難以應(yīng)對集團運營問題
2. 從人力資源管理到人力資源管控
3. 集團發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
4. 集團戰(zhàn)略決定集團管控，集團管控決定人力資源管控

1. 人力資源管控核心模塊：

1. 人力資源戰(zhàn)略
2. 人力資源管控模式
3. 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4. 人力資源決策與權(quán)力體系
5. 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6. 跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
7. 人力資源報告體系
8. 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9. 母子公司管理層績效合約與激勵體系設(shè)計
10. 集團大績效體系管理
11. 集團大薪酬系統(tǒng)管理
12. 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13. 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
14. “學習型”董事會管理
15. 培訓體系與企業(yè)大學管理

1. 人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：

1. 董事長總裁親自帶高級人才的“博導(dǎo)式運作”
2. 特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理”
3. 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4. 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5. 人力資源部門的自我建設(shè)
6. 人力資源部門每月必須建立的面向高管層的報告體系

• 了解集團人力資源平臺如何有效支撐集團戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控。
• 弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化的人力資源管控。
• 了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學習型董事會建設(shè)等人力資源管控難點問題的解決之道和案例。
• 了解人力資源管控的新發(fā)展、新應(yīng)用和新趨勢。

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9月23-26日“互聯(lián)網(wǎng)化背景及十三五規(guī)劃前瞻下的集團戰(zhàn)略與集團管控應(yīng)用”

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