職業(yè)經理人常犯的經營誤區(qū)東南職業(yè)學校
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2012-10-19
在我們的企業(yè)經營的過程中，不管是職業(yè)經理人還是普通的管理人員往往會通過進出帳的多少來判斷企業(yè)經營的好壞，這樣往往就會在經營上走就誤區(qū)。
誤區(qū)1：收益增加是好事，成本增加是壞事
這是最大的一個誤區(qū)。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發(fā)現，20%-30%的業(yè)務是贏利的，30%-40%的業(yè)務是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。
當專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統(tǒng)僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率(很多銷售收益甚至毫無利潤可言)。因此，大部分公司注定要承擔巨大的隱性不贏利問題的重負。
那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實上，公司業(yè)務利潤率較高的部分可以而且理應承擔起占據、擴展市場份額所需的額外支出?？墒?，這種可能性往往被排除在外，因為不贏利的業(yè)務占用了本不應使用的資源。
最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發(fā)現并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務。
誤區(qū)2：盡量為客戶提供他們想要的
這一誤區(qū)一針見血地指出了你對你的業(yè)務的定位。你應為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當前的經營方式決定，而“客戶需要的”則會推動他們前進，使他們有能力改變和改進業(yè)務。
如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經營，那么，你將會成為他們至關重要的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運用渠道地圖(一個用于收集和分析延伸供應鏈經濟模型的程序，在之后章節(jié)中將作闡述)等強有力的工具，借此發(fā)現客戶的實際需求，以及創(chuàng)造價值的新方法。
客戶往往無法馬上發(fā)現實際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經理人牽扯進客戶關系令他們喪失了控制權時—就會抵制變動。然而，你可運用行之有效的措施推銷和管理客戶內在的變動，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
誤區(qū)3：銷售人員和運營部門各司其職
在客戶關系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關系維護過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應商基數(即供應商的數量)，削減幅度達40%-60%。保留下來的供應商大幅增加了市場份額，而其他供應商的市場份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來的關鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設計產品以及運營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應商產品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關系與促進收益增長而言至關重要。
誤區(qū)4：所有的客戶理應得到相同的優(yōu)質服務
在大多數公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質服務，那么服務水平就會下滑，成本就會失控。當出現這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。
針對這一問題，對策就是實現服務差異化，即針對不同的客戶和產品設定不同的訂單周期(收到客戶訂單到客戶收到產品之間的時長)。通常而言，可根據銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產品亦可根據銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產品和非核心產品兩類。
如將客戶分為這4個組別，你就會發(fā)現，我們可針對各個組別提供不同的供應鏈，各個供應鏈的服務極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務水準。其關鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產品作出不同卻又恰當的訂單周期承諾，并始終履行你作出的承諾。
誤區(qū)5：供應鏈均要實現一體化
我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營部副總裁見過面。當時，他給我看了一份描述供應鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨立的客戶關系一步步發(fā)展至復雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關系非常密切的供應鏈。這份說明想表達的明確含義就是，后者應是所有供應鏈努力實現的目標。
這很荒謬。適度的供應鏈一體化應當反映多個要素，其中應包括渠道經濟學(客戶—供應商產品流成本結構)、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應商戰(zhàn)略協(xié)調。例如，如果你創(chuàng)建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會發(fā)現，正確的供應鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實現較高的利潤率，供應鏈一體化也意味一種非常緊張的關系。公司必須謹慎行事，根據客戶關系確定供應鏈一體化的程度。
誤區(qū)6：每個經理人都做好本職工作，公司就會基業(yè)長青
在一個穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細分市場相對而言比較類似，公司可針對各職能領域制定政策，經理人可在一定時間內執(zhí)行這些政策且無須作出較大變動。這是大多數公司在數十年前的大眾市場時代面臨的局面。
但是，當今世界發(fā)生了巨變?，F在，公司所面對的市場越來越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關系。在這種情況下，我將之稱為“精準市場時代”—一經理人的行為對其他經理人有著巨大影響，經理人需承擔重疊職責。
你必須在每種情況下恰當地定義“工作”，從而讓經理人能夠很好地實現目標，并且，這一定義應當是一個快速變化的目標。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績下滑的最嚴重的潛在問題之一。如果經理人沒有做各自的分內之事，即便決策層再英明亦于事無補。
誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領導方式
對于很多經理人來說，這是再自然不過的事。但是，當你升職后，這恰恰是一種錯誤的做法。在很多公司，各級經理人管理“層面過低”。他們在對下屬進行管理時事無巨細，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經理人既不教導下屬，也沒有側重于幫助他們改進工作流程，而是強迫下屬花費大量的時間準備迎接經理人對其經營業(yè)績的“拷問”。
這會產生兩個問題。第一，下屬失去了學習和成長的機會。第二，經理人無法完成新崗位上的重要職責。
簡而言之，一線經理人應負責運營公司?？偙O(jiān)應將一半的時間用于教導經理人，另一半的時間則用于與其他部門總監(jiān)開展協(xié)作，確保公司各個環(huán)節(jié)具有生產力和利潤率。副總裁應負責教導總監(jiān)，并將大部分的時間用于制定公司未來3-5年的發(fā)展藍圖，并推進公司的發(fā)展。如果人人僅關注日常運營事務，那么，公司隱性不贏利問題以及無法定位公司未來發(fā)展藍圖的機會成本會非常巨大。
誤區(qū)8：商業(yè)提案的成敗完全取決于有無確定的回報率
商業(yè)提案是大多數公司資源配置過程中的一個關鍵構成要素。如果一位經理人想制定一個新的方案，他就會提出資源訴求，里面列明預估收益與成本。如果預期回報夠高，公司就會為這一方案提供資金。
商業(yè)提案在形勢明朗的情況下是非常有效的，在這類情況下，成本和收益可在合理的確定范圍內進行預估。而問題在于，很多最為重要的戰(zhàn)略方案會把公司引入一個陌生領域。這些投資需要一套迥然不同的決策程序，它涉及在無法確定回報率的情況下，資助開展市場試驗。
我記得在個人電腦、手機和互聯(lián)網上市初期，我曾與多家業(yè)內領先的技術公司有過合作?，F在來看，個人電腦、手機和互聯(lián)網已經形成了巨大的市場，可在當時，此類市場規(guī)模極小，且外界對其定義不明，一切尚處摸索階段。投資探索這類市場、研究如何加快此類市場發(fā)展的決策在苛刻的傳統(tǒng)商業(yè)提案流程中極難通過，這導致在很多情況下新的競爭對手從這些公司手中攫取了巨大的市場份額。
誤區(qū)9：大規(guī)模變革的發(fā)生唯有依賴于危機
在危機到來之前開展大規(guī)模變革，這是高級經理人面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題之一。重新確立公司經營的基本做法，這需要一套與日常經營截然不同的管理流程。很多從根本上提高利潤的方案離不開重大變革的開展。有效管理大規(guī)模變革的方法，既可通過汲取成功企業(yè)的經驗來獲得，亦可通過觀察看似與科學理論發(fā)展無關的領域中的變革管理來獲得。
成功的危機前變革管理共有四大基石。第一，高級經理人必須呈示明確的證據，證明若不開展變革，危機將會發(fā)生。第二，他必須描繪一幅清晰的成功藍圖，這是因為公司必須要朝著一個新的具體、詳細、可信的經營方向努力，以解決原有問題，打造新的優(yōu)勢。戰(zhàn)略投資(例如發(fā)現和證明新的經營方法的限定規(guī)模的展示)也是極其有效的。第三，高級經理人必須堅持不懈、毫不動搖地倡導變革，倡導新的經營方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在變革過程中，公司亦要建立探險營地。這些營地可令變革易于了解和接受，幫助經理人適應新的做事方式，并使公司各部門能夠齊頭并進。
即便在這種情況下，大規(guī)模變革也絕不會一帆風順。公司很可能會暫時抵制變革浪潮，之后，變革之船會突然猛力前進，因為此時很大一部分經理人改變了自身態(tài)度并相互影響。繼而，變革之船會暫時靜止下來，然后再度向前沖。這也正說明了，對于大規(guī)模變革而言，事先縝密籌備的探險營地為何會如此重要。
誤區(qū)10：不必自尋煩惱
不必自尋煩惱(字面意思是“東西還沒壞，就不要急著去修理它”)。一流公司非常偉大，因為無論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做到更好。與其相反，二流公司往往驕傲自滿，而這導致了它們的落后。當偉大的經理人發(fā)揮帶頭作用時，公司就會急速前進。
成功的管理正日益升級。一流公司不會僅僅只是尋求變革，它還會要求經理人適應不斷發(fā)生的變革，并成為管理遞進式變革的專家。這種環(huán)境吸引來了富于創(chuàng)意、自律性強的經理人，各種因素綜合作用，最終形成了良性循環(huán)。他們改變得越多，能夠改變的也就越多，最終，實際產生的改變也就越大。
二流公司能否成為行業(yè)的佼佼者？當然能，但是，這需要高層管理團隊積極發(fā)揮領導作用，并需制定一份定義明確、自律性強的危機前大規(guī)模變革方案。注意，這指的不是持續(xù)改進，而是打破常規(guī)的非連續(xù)性變革。
每個公司都擁有巨大的潛能等待開發(fā)，其中包括：提升利潤率，加快發(fā)展，更新變革。充分釋放這一潛能的關鍵就在于，每一位經理人，尤其是高層經理人，能精確思考，恪守商業(yè)紀律。
