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梅考克法則在員工激勵中的運用

梅考克法則：管理是一種嚴肅的愛/梅考克名言：讓員工心存感激

提出者：美國國際農(nóng)機商用公司董事長西洛斯梅考克

一、法則典故：鸕鶿罷工一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁夫十幾年，立下了汗馬功勞。但隨著年齡的增長，它們腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數(shù)量越來越少。后來，漁夫又買了幾只小鸕鶿，經(jīng)過簡單訓(xùn)練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。由于漁夫的精心調(diào)教，加之老鸕鶿的“傳幫帶”，新買的鸕鶿很快學(xué)會了捕魚的本領(lǐng)，漁夫很高興。

新來的鸕鶿很知足：只是干了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，便下定了知恩必報的決心，一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因為老得不能出海了，主人便對它們冷淡起來，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。日子一久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，另幾只老鸕鶿干脆被主人殺掉燉了湯。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅(qū)趕，再也不肯下海捕魚。漁夫抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天，你們不思回報，卻鬧起了情緒。怎么這么沒良心呀１這時，一只年輕的鸕鶿發(fā)話了：“主人呀，你對我們越好，我們越害怕。你想想，現(xiàn)在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個老鸕鶿一樣的下場？１

梅考克法則-法則簡評從這個故事中應(yīng)該看到，鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時也有小魚吃”，這些要求都是合情合理的。倘若企業(yè)人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導(dǎo)致“鸕鶿”罷工，從而使企業(yè)蒙受更大損失。其實，看一個企業(yè)，不只是看其對年輕員工的態(tài)度，更要看其對待老年員工的態(tài)度。

二、梅考克案例

梅考克經(jīng)常為工人設(shè)身處地著想，在實際工作中，既堅持制度的嚴肅性，又不傷工人的感情。

有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。這一決定一發(fā)布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地說：“當年公司債務(wù)累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就把老子開除，真是一點情份兒也不講１

梅考克平靜地對這個工人說：你知道不知道這是公司，是個有規(guī)范的地方……這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點例外?！?/p>

后來，梅考克了解到這個老工人的妻子去世了，留下了兩個孩子，一個跌殘了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水，正在饑餓中哭鬧。老工人是在極度痛苦中，借灑消悉，結(jié)果誤了上班。

聽了老工人這一悲慘訴說，梅考克為之震驚，他立即對他說：“我真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會讓你走上絕路的?！闭f著，從包里掏出了一疊鈔票塞到他手里。

聽了老板這番安慰，老工人轉(zhuǎn)悲為喜地說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”

“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。

“不，我不希望你為我破壞了規(guī)矩?！?/p>

“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的?！笔潞螅@個老工人被安排到梅考克的一家牧場當管家。

梅考克處理工作從不感情用事。1941年底，有幾個同他工作多年的工人，在公司遇到困難時背離了他，10多年之后，公司好起來了，這幾個人又找上門來。梅考克欣然地接受他們。老板不念舊惡出乎他們的意料，幾個人不勝感激。從此后，他們同老板一道，為國際農(nóng)機商用公司的強盛同舟共濟，迎來了公司一個又一個輝煌的成就。

三、梅考克經(jīng)營故事

梅考克法則-農(nóng)用機械產(chǎn)品美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束時，當時的國防部長史坦頓特曾說過這樣一段話：南方有奴隸替他們工作，北方有機器，因此我們才有大批人力投到戰(zhàn)場上去。如果沒有收割機，我懷疑北方是否能贏得這場戰(zhàn)爭。

收割機的發(fā)明和推廣者就是被人們稱為“企業(yè)界全才”的西洛斯梅考克，他不僅有發(fā)明的天才，經(jīng)營企業(yè)的才能，更懂得市場的營銷術(shù)。

美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人梅考克在年輕時就表現(xiàn)出他在農(nóng)業(yè)機械方面的才華。據(jù)說在他15歲時，就發(fā)明了一把與眾不同的鐮刀，割起麥子來又快又省力。

1831年，他發(fā)明了第一部收割機，可是，經(jīng)過6年時間的改進，性能雖已達到要求，銷路卻一直未打開。

產(chǎn)品的銷路，往往取決于消費者的心理趨向。當時一般農(nóng)民根本不了解“農(nóng)業(yè)機械化”這一名詞的含義，認為憑勞力耕作，已足可溫飽，何必用機器？

在這一排斥心理的阻撓下，梅考克雖然花費了很大的精力和財力推銷他的收割機，仍然不受農(nóng)民的歡迎。經(jīng)過10年的奮斗努力，所有的資本都賠光了，還拖了一屁股的債，收割機的銷路依舊沒有起色。他把父親留下的家產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)賣掉，維持工廠的開銷。家人勸他及時放棄，但他堅信，農(nóng)業(yè)機械的好日子很快就要來臨。

他的預(yù)言不久就實現(xiàn)了。1842年，他的收割機賣出了7部之多，這是十多年來破紀錄的數(shù)字。可是，當銷路逐漸增加時，卻出現(xiàn)了新的打擊。據(jù)用戶的反映，收割機的品質(zhì)并不如梅考克想象的那么好，在使用中，經(jīng)常會發(fā)生機件斷裂的事情。梅考克一聽到這個消息，心里就慌了。在他債務(wù)累累的時候，也沒有像現(xiàn)在這樣著急。因為銷路不好，總有一天可以打開，可是，產(chǎn)品的品質(zhì)不好，一切的推廣努力部等于白費了。而且在這種情形下萎縮下去市場，再想好起來就很不容易了。

于是，他果斷地采取了兩個補救措施：立即著手改進品質(zhì)并實施保證制度。

第一項措施是一勞永逸之計，也可說是治本的辦法。第二項措施則是對顧客的補償，不讓他們有怨言。所謂“保證制度”，就是機器在一定年限內(nèi)損壞，將按其損壞程度賠償損失，或退還全部貨款。

這看來好像是很簡單的措施，實際上卻需要很大的魄力來決定。尤其是第二項的損失賠償辦法，既費錢又容易引起糾紛，意外的損壞和人為的損壞往往糾纏不清，所以很少有人敢采用。

當梅考克決定采用時，受到了工廠里的高級人員的反對，大伙勸他要慎重考慮。梅考克覺得：目前市場上的農(nóng)業(yè)機械競爭如此劇烈，不用這個辦法，他們的收割機市場很可能會整個崩潰。寧愿目前多損失一點，將來一定有機會賺回來。也正因為他及時地采取了補救措施，維持了收割機的銷售量。

面對衣機制造業(yè)如雨后春筍般的興起，市場競爭愈來愈激烈，若沒有“出奇制勝”的辦法，是很難擴展業(yè)務(wù)的。7年后，梅考克采用了新銷售辦法——分期付款，這一方法使他每年的銷售量高達2000臺?，F(xiàn)在聽起來，這一辦法已是家常便飯，在當時的各行各業(yè)當中，還沒有一個老板有此魄力。因為這一辦法說起來簡單，實施起來卻牽涉很廣，如物價波動、材料漲價等等，都是影響公司前途的大事。我們不能不佩服梅考克的魄力。

在“分期付款”獲得成功后，梅考克又推出了“麥子換機器”的辦法。因為分期付款方式雖好，但對那些專靠農(nóng)產(chǎn)品收入的農(nóng)民并不完全適用，他們在收獲之前，往往無力支付到期的機器貸款。根據(jù)這一情況，梅考克想出了這個“麥子換機器”的辦法。

這個辦法的特點是：農(nóng)民可以先把機器拿去用，等麥子收割后，再用麥子還債。這一便利農(nóng)民的辦法，立即受到熱烈的歡迎，因而也加速了農(nóng)業(yè)機械化的速度。

美國內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)后，大批人力涌向戰(zhàn)場，農(nóng)機的需要量大量增加，梅考克又想出了“沒有錢，先用機”的辦法，使農(nóng)機的發(fā)展進入高潮。

四、梅考克法則-注重與員工交流，理解激勵員工的方法。

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。

一、為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配每個人都有自己的性格特質(zhì)。（發(fā)揮你的優(yōu)勢?；痣u有掘地捉蟲的本領(lǐng)，松鼠有上樹取果的能耐，你可以訓(xùn)練火雞上樹，但實在不如直接找一只松鼠）比如，有的人安靜而被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

二、為每個員工設(shè)定具體而恰當?shù)哪繕擞凶C據(jù)表明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設(shè)定應(yīng)當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

三、對完成了既定目標的員工進行獎勵梅考克法則-集體討論馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這稱為行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到了20分鐘，管理者就應(yīng)當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

管理者應(yīng)當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。

四、針對不同的員工進行不同的獎勵人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A別業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

五、獎勵機制一定要公平員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)、與你的年齡、學(xué)歷相當?shù)耐碌脑滦绞?500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能會感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。